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„Wir sind jetzt agil.“ – Und wer führt eigentlich?

Inhaltsverzeichnis

„Das Unternehmen ist jetzt agil.“ 

Ein Satz, der schon in vielen Organisationen gefallen ist.

Gemeint ist meistens: 
Die Teams arbeiten nach Scrum oder Kanban, es gibt Dailys und Retrospektiven, manchmal auch Reviews. Vielleicht wurden Product Owner und Scrum Master geschult. 

Doch während Teams trainiert und gecoacht wurden, haben viele Führungskräfte vor allem eines erlebt: ein zweistündiges Show & Tell. 

Und genau hier beginnt das Problem agiler Führung.  

Auch agile Organisationen brauchen Führung – nur anders

Führungskräfte wollen ihren Job machen, doch häufig kippt ihr Verhalten in eines von zwei Extremen: 

  1. Sie greifen zu tief ins Operative ein. 
    Sie priorisieren einzelne Tickets, diskutieren technische Details oder treten faktisch als „Mini-Product-Owner“ auf. 
  2. Sie halten sich komplett heraus. 
    „Agil bedeutet doch, das Team organisiert sich selbst“, heißt es dann oft. Also: laufen lassen und zeitnah anfangen Agilität in der Firma zu untermauern.  


Beides führt zum gleichen Ergebnis: Das Team kann seine Verantwortung nicht sinnvoll wahrnehmen. 

Im ersten Fall fehlt dem Team die notwendige Freiheit. 
Jede Entscheidung wird vorweggenommen und die Expertise der Teams kommt nicht mehr zum Tragen. 

Im zweiten Fall fehlt der strategische Rahmen. 
Ziele und Entscheidungsgrenzen bleiben unscharf. 

Die Aufgabe von Führung ist es, Rahmen und Freiräume gleichzeitig zu geben. 
Selbstmanagement funktioniert nicht im luftleeren Raum. Es braucht Richtung, Kontext und Entscheidungen – nur eben auf der richtigen Ebene.

Wenn Teams plötzlich Strategie machen 

Fehlt diese Orientierung, entsteht ein typisches Muster:

  • Operative Teams treffen strategische Entscheidungen meist unwissentlich, weil sie getroffen werden müssen, nicht weil die Teams dafür zuständig sind.
  • Mittelfristige Planung findet dort statt, wo hauptsächlich umgesetzt werden soll.
  • Ressourcenverteilung entsteht implizit, durch Kapazität, Lautstärke, Emotion oder Zufall.
  • Transparenz über Zielkonflikte und Risiken fehlt.
  • Unternehmenswert wird nicht aktiv gesteuert, sondern passiert zufällig.


Durch diese unbewusste Verschiebung der Verantwortung entstehen mittel- und langfristig negative Folgen.
Abteilungen versuchen, ihre Prioritäten gegen andere Abteilungen zu „verteidigen“, Entscheidungen werden jedoch nicht getroffen.

Ressourcen werden operativ gesteuert und kurzfristiger Druck bestimmt die Ressourcenverteilung, während langfristige Initiativen an Priorität verlieren. Expert:innen verlieren ihre Motivation, da sie ihre Kompetenzen nicht einbringen können.

Kurz: Führung verschwindet nicht. Sie verlagert sich nur auf die falsche Ebene.

Warum das passiert

In klassischen Projektlogiken war Führung eng mit Planung verbunden:
Scope definieren, Meilensteine festlegen, Deliverables kontrollieren.

Agile Arbeit denkt Planung anders:

  • Empirie statt langfristiger Vorhersage
  • Kurze Iterationen statt Projektphasen
  • Forecasts statt starrer Jahrespläne
  • Rahmenbedingungen statt detaillierter Aufgabensteuerung


Für viele Unternehmen und Führungskräfte ist das ein Paradigmenwechsel. Deshalb bleibt häufig unklar, was ihre Rolle nun eigentlich ist.

Wenn Planung nicht mehr top-down durchdekliniert wird – was genau ist dann Führung?

Was Führung im agilen Kontext tatsächlich bedeutet

Führung verschwindet nicht. Sie verändert bloß ihre Flughöhe.

Während Teams die Umsetzung verantworten, liegt die Verantwortung von Führungskräften auf einer anderen Ebene:

1. Strategische Leitplanken setzen 

  • Klare Ziele (Outcome statt Output) 
  • Budgetrahmen 
  • Prioritäten auf Portfolio- oder Produktebene 


Nicht: „Featurepaket X bis Ende Q2 liefern.“ 
Sondern: „Welches Problem lösen wir für wen? Und welchen Beitrag erwarten wir zum Unternehmensziel?“ 

2. Kontext und Constraints transparent machen 

  • Risiken 
  • Abhängigkeiten 
  • Markt-Dynamiken 
  • Regulatorische Rahmenbedingungen 


Teams können nur gute Entscheidungen treffen, wenn sie den Kontext kennen. 

3. Entscheidungen dort treffen, wo sie hingehören 

  • Portfolio-Entscheidungen 
  • Produktinvestitionen 
  • Priorisierung zwischen Initiativen 


Nicht: Task-Entscheidungen im Sprint oder Feature-Pläne für’s Quartal 

4. Sichtbar teilnehmen, ohne operativ zu dominieren 

Regelmäßige Teilnahme an Reviews oder ausgewählten Planning-Workshops ist sinnvoll. 
Aber nicht als Ersatz-PO oder Kontrollinstanz, sondern als: 

  • Sparringspartner für die Passung der Arbeit zum Unternehmenswert 
  • Entscheider auf strategischer Ebene 
  • Brückenbauer zwischen Organisation und Team 
  • Kontextgeber 

Die Risiken, unklarer Führung 

Wenn diese Klärung ausbleibt, entstehen strukturelle Risiken: 

  • Strategie wird implizit statt bewusst gesteuert. 
    Teams entscheiden, woran gearbeitet wird – nicht auf Basis klarer Unternehmensprioritäten und Daten, sondern basierend auf bereichsinterner Logik. 
  • Investitionen folgen operativer Dynamik statt strategischer Absicht. 
    Ressourcen fließen dorthin, wo gerade Kapazität frei wird oder Druck entsteht – nicht zwingend dorthin, wo der größte Wertbeitrag liegt. 
  • Zielkonflikte eskalieren zwischen Abteilungen. 
    Ohne übergeordnete Priorisierung konkurrieren Teams um Aufmerksamkeit und Budget. 
  • Transparenz über Arbeitslast, Timelines und Risiken fehlt. 
    Entscheidungen entstehen dezentral, aber ihre Auswirkungen werden nicht zentral reflektiert. 


Das ist keine Frage individueller Kompetenz. Es ist ein strukturelles Problem im Führungsverständnis. 

Ansätze für wirksame Führung 

Agile Führung entsteht nicht durch Zurückhaltung, sondern durch bewusste Gestaltung.

Eine zentrale Rolle spielt dabei der Product Owner – allerdings nicht allein.

Product Owner können (und sollten) das Management aktiv einbinden, am besten bevor strategische Klarheit fehlt. Mit Unterstützung des Scrum Masters lassen sich gezielt Formate etablieren, die Führung wieder auf die richtige Ebene bringen.

Beispiele:

  • Produktziel-Workshops
  • Roadmapping-Sessions
  • Priorisierungs- und Value-Workshops
  • Portfolio-Abstimmungen


Diese Formate schaffen: 

  • Strategischen Fokus 
  • Gemeinsames Verständnis von Wert 
  • Transparenz über Zielkonflikte 
  • Klare Entscheidungsräume und Grenzen 
  • Bewusste Priorisierung statt impliziter Steuerung 


Wichtig ist dabei: 
Das Ziel dieser Workshops ist nicht, operative Planung zu übernehmen, sondern strategische Ausrichtung herzustellen und Orientierung zu geben. 

Fazit: Agilität ersetzt keine Führung – sie verändert die Aufgaben 

Ein Unternehmen wird nicht dadurch agil, dass Retros und Dailies gehalten werden.  Genauso erfordert Agilität nicht weniger Führung als klassische Projekte – nur andere. Nämlich keine detaillierte Aufgabensteuerung, sondern Klarheit, Priorisierung und bewusst gestaltete Entscheidungsräume. 

Wenn Teams strategische Entscheidungen treffen müssen oder Führungskräfte Tasks priorisieren fehlt die Orientierung am Unternehmenswert. 

Die Kunst liegt darin, strategische Leitplanken zu setzen, Kontext zu liefern, Entscheidungen auf der richtigen Ebene zu treffen und letzlich konsequent Verantwortung dort lassen, wo sie hingehört.  

Bild von Johanna Müller
Johanna Müller

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