Über die Realität von Scrum in externen Kundenprojekten
Inhaltsverzeichnis
Scrum ist nicht mehr wegzudenken aus der agilen Welt. Die Methode ist so erfolgreich, dass immer mehr Unternehmen auf ihre Vorteile setzen und ihre Projekte damit vorantreiben. Die Vorteile von Scrum sind bekannt, aber wie sieht es aus, wenn es in einem Projekt mit externen Kund:innen angewendet wird? Kann es vollständig umgesetzt werden oder gibt es Hindernisse?
Implementierung aller Scrum-Elemente: stets notwendig?
Gemäß dem Scrum Guide ist das Ergebnis kein Scrum, wenn nicht alle Elemente von Scrum implementiert sind. Dies hat eine Frage zur Folge: Müssen wir als Scrum Master:innen in einem externen Kundenprojekt darauf bestehen, dass alle Elemente von Scrum vollständig umgesetzt werden?
Die Antwort auf diese Frage ist nicht so einfach, wie es scheint. Zunächst einmal müssen wir verstehen, warum wir in ein Projekt geholt wurden. Ein häufiger Grund dafür ist, dass das Team nicht vollständig agil arbeitet und agilere Praktiken benötigt. In diesem Fall muss der Scrum Master abwägen, welche Elemente von Scrum am besten implementiert werden können, um den größten Nutzen zu erzielen.
Erfahrungsberichte aus der Projektwelt
Wir haben unsere Scrum Master:innen gefragt, wie sie die Umsetzung von Scrum in ihren Teams erlebt haben, und eine interessante Bandbreite an Erfahrungen zusammengestellt.
- Scrum Master 1 berichtet von einem Team, das bisher wenig Scrum praktiziert hat. Der Scrum Master soll nun dafür sorgen, dass Scrum “funktioniert”. In einem anderen Team läuft hingegen bereits 90% des Projekts nach Scrum.
- Scrum Master 2 hat insgesamt in 17 Teams gearbeitet und nur in einem Team wurde tatsächlich für drei Monate “100% Scrum” umgesetzt.
- Scrum Masterin 3 berichtet davon, dass die Teams teilweise anders arbeiten als im Scrum Guide beschrieben.
- Und auch Scrum Master 4 hat die Erfahrung gemacht, dass die Teams nur einen bestimmten Prozentsatz ihrer Arbeit in Sprints nach Scrum erledigen und den Rest im Tagesgeschäft.
Scrum-by-the-book: Am Anfang besonders wichtig
Die allgemeine Situation im Projektgeschäft ist oft davon geprägt, dass die Motivation der Unternehmen nicht zwingend Agilität ist. Scrum-by-the-book wird meistens nicht gewollt, da es als unmöglich erachtet wird. Dabei wäre Scrum-by-the-book am Anfang sinnvoll, um organisationsbezogene Hindernisse transparent zu machen. Im Tagesgeschäft sind Probleme einfacher sichtbar, wenn man dem Scrum Guide näher folgt. Wenn anfangs kein Scrum gemacht wird, gibt es später vermutlich Probleme mit dem Framework.
Die subjektive Wahrnehmung unsere Scrum Master:innen
Die subjektiven Bewertungen der Scrum Master:innen zur Projektsituation sind ebenfalls vielfältig.
- Scrum Master 1 schwankt zwischen dem Gedanken, dass man nur dem Scrum Guide folgen müsste und dass das Team eigentlich ein anderes Framework benötigt. Dabei geht es ihm nicht unbedingt darum, mehr Scrum zu implementieren, sondern vielmehr um mehr Agilität im Team.
- Scrum Master 2 hingegen findet mehr Scrum definitiv sinnvoll.
- Scrum Masterin 3 berichtet, dass die Teams zufrieden sind und die Abweichungen eher als positiv und pragmatisch empfinden.
- Auch Scrum Master 4 empfindet die Unterteilung in Arbeit in Sprints und Tagesgeschäft als sinnvoll.
Abschließendes Fazit
Wenn man sich auf LinkedIn umsieht, bekommt man manchmal den Eindruck, dass der Scrum Guide als eine Art „heilige Schrift“ angesehen wird. Andererseits gibt es diejenigen, die nur einzelne Bestandteile von Scrum übernehmen und andere ignorieren, ohne das Gesamtbild im Auge zu behalten. Es ist erstrebenswert, durch Erfahrung zu lernen, welche Bestandteile von Scrum sinnvoll in das Team integriert werden können und wann es besser ist, auf andere Frameworks zurückzugreifen. Oft wird Scrum von oben „verschrieben“, um Entwickler:innen anzulocken, und Abweichungen von Scrum werden eher akzeptiert, um Organisationsschmerzen zu vermeiden. Daher stellt sich die entscheidende Frage: Warum implementiert man eigentlich Scrum oder Agilität? Was ist das Ziel der Kund:innen?
Philipp Tintschl
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