Verteilte Teams effektive führen mit objectives & key results (OKRs)

Die Methodik von Objectives and Key Results (OKRs) ist an sich nicht neu: John Doerr brachte sie bereits 1999 bei seinem Jobwechsel von Intel mit zu Google. Der heutige Suchmaschinenriese war damals mit rund 40 Mitarbeitern noch recht überschaubar, hat OKRs aber bis heute im Unternehmen mit immerhin >100.000 Mitarbeitern beibehalten.
Heute arbeiten viele Startups, aber auch zunehmend Grown-ups (z.B. LinkedIn, Zalando, Spotify) und Corporates mit OKRs, um transparentes Performance Management zu betreiben.

Man kann also feststellen, dass OKRs durch ihren schlanken Ansatz für kleine Unternehmen gut funktionieren, dennoch gut skalieren und damit auch für grosse Konzerne einsetzbar und nützlich sind. Man kann einfach und schnell innerhalb eines kleinen Teams damit beginnen, ohne gleich das “ganz große Rad” drehen zu müssen.

Das organisatorische Setup ist ebenfalls sehr schlank. Neben den ohnehin beteiligten Akteuren in einem Zielabstimmungsprozess (Unternehmensführung, Führungskräfte, Teams) gibt es noch einen OKR Master, der sich um die Organisation und Einhaltung der OKR Events kümmert und alle Themen und Ergebnisse rund um die OKR Ein- und Durchführung dokumentiert.
Der OKR Master ist keine Führungsrolle, sondern eher als Facilitator zu verstehen, weswegen wir auch den Begriff “OKR Facilitator” für diese Rolle bevorzugen

WAS SIND DIE VORTEILE VON OKRs?

Man könnte auch fragen: “Was ist der Vorteil gegenüber klassischen Zielvorgaben, die es ja schon lange gibt?”. Ganz einfach: Offenheit, Transparenz und Ownership. Zudem fällt es Unternehmen damit oft schwer, klare und nachvollziehbare Ziele abseits kaufmännischer Teams (Vertrieb, Einkauf etc.) zu formulieren.

Offenheit & Transparenz

OKRs setzen sehr stark darauf, dass alle Teilnehmer (Unternehmensführung, Teams) sich ständig über die Richtung des Unternehmens austauschen, diese herunterbrechen (Objectives) und dann anhand messbarer Kriterien (Key Results) überprüfen. Dabei ist die offene und kontinuierliche Kommunikation zwischen den Beteiligten wichtig, ausserdem können alle Beteiligten sehen, welche OKRs andere Akteure haben.

Wenn man die Ziele von Kollegen/Teams kennt, versteht man eher, warum sie tun, was sie tun. Ausserdem erfahren die Mitarbeiter eine vollkommen andere Wertschätzung, weil sie in den Prozess der Zielgestaltung mit eingebunden sind – in Zeiten eines Arbeitnehmermarktes sicherlich nicht verkehrt.

Ownership & Verantwortlichkeit

Bei klassischen Zielformulierungen werden den Teams oft Ziele vorgesetzt. Bei OKRs verstehen die Teams die übergeordneten Ziele (Leitbild und MOALS, siehe nächster Abschnitt) und nehmen sich daraus eigene Teilziele. Daraus ergibt sich eine Summe von Teilzielen, anhand derer wiederum überprüft werden kann, wo sich Lücken zum Gesamtziel ergeben. So kann man steuern, bevor diese Lücken in den Zielen zu Problemen führen.

Durch das eigenverantwortliche Nehmen von Zielen und Ableitung von Teilzielen durch die Teams ergibt sich eine vollkommen andere Verantwortlichkeit, als wenn die Teams das Gefühl haben Ziele “von oben” aufgedrückt bekommen zu haben. Wer kennt sie nicht, die Diskussionen in Zielgesprächen durch diktierte Ziele (“Konnte ja nicht funktionieren, aber ihr habt mir das ja so aufgedrückt” oder “Wenn ihr mir so unrealistische Ziele gebt…”).

WAS SIND DIE KERNELEMENTE VON OKRs?

Vision/Leitbild

Die formulierte Unternehmensstrategie für die nächsten 3-5 Jahre. Die meisten Unternehmen haben dieses Leitbild bereits formuliert. Gerade bei mittelständischen Unternehmen stellen wir aber oft fest, dass es ein gelebtes Leitbild gibt, was aber nirgendwo schriftlich festgehalten ist. Damit sollte man beginnen. Das Leitbild wird von der Unternehmensführung formuliert und den Mitarbeitern vorgestellt (“top down”).

MOALS (Mid-Term Goals)

Die formulierten Unternehmensziele für die nächsten 12 Monate. Die MOALS ermöglichen es den Teams und einzelnen Mitarbeitern entsprechende Objectives abzuleiten. Die MOALS werden von den Führungskräften des Unternehmens formuliert, sollten aber dann gemeinsam mit dem Team diskutiert und ggf. angepasst (z.B. weil unverständlich) werden.

Objectives

Die Objectives werden von den Teams, gemeinsam mit OKR Master und Führungskräften formuliert. Sie können gerne qualitativer Natur sein und ambitioniert formuliert sein (Beispiel: „Mit unserem neuen Produkt XYZ wollen wir bis Ende 2021 Marktführer in Deutschland sein“).

Key Results

Die Key Results werden ebenfalls von den Teams formuliert und mit den Führungskräften im Verlauf eines OKR Plannings vereinbart, Sie müssen klar messbar sein und eine interpretationsfreie Definition zur Erreichung haben („In Quartal 3/2020 wollen wir mindestens 5.000 Subscriber für das Produkt XYZ haben“).

WAS SIND DIE OKR EVENTS?

Wir führen die Events grundsätzlich “time-boxed” durch, das heisst es steht ein fester Zeitrahmen für einzelne Schritte innerhalb des Events zur Verfügung. Damit wird verhindert, dass endlose Detaildiskussionen geführt werden und das Ziel des Meetings aus den Augen verloren wird. Trotzdem kann sich das Team jeweils für eine weitere Timebox entscheiden, falls allen das diskutierte Thema wichtig genug ist. Die Timebox wird vom OKR Master mittels eines Timers visualisiert, damit das Team jederzeit sehen kann, wieviel Zeit noch zur Verfügung steht.
Folgende Events sind elementar für die Umsetzung von OKRs im Team:

OKR Planning

Das Planning dient den Teams dazu, aus den vorgegebenen MOALS ihre Objectives and Key Results abzuleiten. Dies geschieht in Zusammenarbeit mit dem OKR Master und der Führungsebene. Die OKRs werden vom OKR Master in einem Tool (mögliche Tools siehe weiter unten) festgehalten.

Weekly Check-in

Wöchentliche kurze (ca. 30 Minuten pro Team) Betrachtung, was in der vergangenen Woche geleistet wurde, was für die kommende Woche geplant ist und ob es Hindernisse gibt. Der weekly check-in dient nicht der Detaildiskussion, sondern nur der Klärung dieser drei Punkte. Sollte sich im Weekly herausstellen, dass weitere Details diskutiert werden müssen, organisiert der OKR Master entsprechende Termine im Nachgang.

OKR Review

Im Review zum Ende eines OKR-Zyklus (z.B. Quartal) schauen Team und Führungsebene gemeinsame welche Ziele erreicht wurden wie sich die Erfahrungen im aktuellen Zyklus auf die Zieldefinition im nächsten Zyklus auswirken. Dabei stellt das Team die zuvor vereinbarten OKRs und deren Erreichung vor. Sollten Ziele nicht erreicht worden sein, dienen die Erkenntnisse, die die Zielerreichung verhindert haben, zur Verbesserung der Zieldefinition im nächsten Planning.

OKR Retrospektive

Die Retrospektive dient ausschließlich der Verbesserung des OKR Prozesses und der Zusammenarbeit, sowohl im Team, als auch teamübergreifend. In der Retrospektive werden hingegen keine inhaltlichen Diskussionen zu definierten OKRs geführt.

WIE STARTEN SIE MIT OKRs?

Starten Sie mit einem kleinen Pilotteam!
Wenn OKRs bei Ihnen funktionieren, wird es schnell genug in die Breite gehen.
Finden Sie mindestens einen erfahrenen „OKR Master“.
Er dient als Facilitator für die Startphase und mindestens die ersten 1-2 Zyklen. Ausserdem enabled der OKR Master weitere Teams („Train the trainer“). Da der reibungslose Ablauf Frust bei der Einführung von OKRs verhindert, kommt dem OKR Master insbesondere zu Beginn eine wichtige Bedeutung zu. Ein für die Transformation nützlicher OKR Master hat zuvor bereits praktische Erfahrung bei der Einführung von OKRs gesammelt.
Formulieren Sie eine Vision bzw. ein Leitbild für das Unternehmen.
Insbesondere bei mittelständischen Kunden existiert dieses in den Köpfen, ist aber oft nicht ausformuliert. Stellen Sie dieses Leitbild dem Pilotteam vor.
Formulieren Sie Moals.
Oft hilft es dabei sich an den Geschäftsjahreszielen zu orientieren. Hier würden wir empfehlen, das Team bereits aktiv zu involvieren.
Schulen Sie das Pilotteam.
Ein OKR Kickoff-Workshop macht das Pilotteam mit der Methodik vertraut, ein guter Workshop enthält viele praktische Übungen. Nach unserer Erfahrung verführen schlanke/agile Methoden dazu, die Aufgabe zu unterschätzen und dann zu scheitern, einen Artikel oder ein Buch als Start zu lesen ist nicht genug.
Starten Sie den ersten OKR-Zyklus.
Er wird sicher nicht perfekt, aber agile Methoden sehen eine ständige Verbesserung vor. Denken Sie daran: „Done is better than perfect“.

VERBREITETE OKR ANTIPATTERNS

Natürlich laufen Dinge schief, wenn man mit OKRs startet. Das ist nicht schlimm, sollte jedoch vom Team und OKR Master verstanden und im Laufe der Zeit ständig verbessert werden. Das sind die “Klassiker”, die uns immer wieder begegnen:

Zu viele Objectives/Key Results:

Es gibt natürlich keine harte Regel für die richtige Anzahl. Unsere Faustformel lautet aber: Nicht mehr als jeweils fünf pro Zyklus.

Zu wenig Abstimmung:

Zum Beispiel keine verbindlichen weekly check-ins, dadurch Verlust von iterativer Verbesserung. Oft lässt die Motivation von einzelnen Teammitgliedern für eine kontinuierliche Teilnahme an den weekly check-ins auf Dauer nach oder wird wiederholt abgesagt (“wichtiger Kundentermin” etc). Hier gilt es nachzusteuern, da der kontinuierliche Abstimmungsprozess sehr wichtig für de nachhaltige Durchführung von OKRs ist.

Falscher Scope 1:

Tasks werden fälschlicherweise als Objectives definiert. Beispiel: „10 Kunden anrufen“; „Modul XYZ entwickeln“. OKRs sollen ja eigentlich aus einer “Command & Control” Organisation herausführen, bei der jeder Handlungsschritt vorgegeben ist und überprüft wird..

Falscher Scope 2:

MOALS oder Mission/Vision werden fälschlicherweise als Objective definiert. Beispiel: „Wir wollen Marktführer im Bereich ERP-Systeme werden“. Daraus lassen sich keine granularen Ziele ableiten, die innerhalb eines Quartals erreichbar sind.

Key Results sind nicht messbar:

Beispiel: „Wir haben das Produkt XYZ am Markt etabliert“. Besser: „Wir haben für Produkt XYZ bis Ende Q4 mindestens 100 Kunden gewonnen“. Nur durch messbare Key Results kann im Review ein klarer Abschluss gefunden werden, daher müssen Key Results interpretationsfrei sein.

Verantwortlichkeiten sind unklar:

Das Team oder der Mitarbeiter haben den Eindruck, dass ihnen zur Erreichung eines Ziels notwendige Entscheidungen fehlen oder es bestehen Unsicherheiten, wer zielrelevante Entscheidungen treffen darf/kann/muss. Dadurch wird die Performance von Teams teils erheblich blockiert oder verlangsamt.

Wir setzen gerne Decision Maps und Delegation Poker ein, um klare Absprachen zur Entscheidungsfindung zu treffen, sowie Team Performance und Zufriedenheit massgeblich zu steigern. Mit unserem AGILE ANTS Starter Kit “Decision Map & Delegation Poker” können sie schnell und einfach dieses Thema. Weitere Infos zum Starter Kit finden Sie hier:

TOOLÜBERSICHT

Die nachfolgenden Tools nutzen wir bei AGILE ANTS selber regelmässig im Projektkontext. Die erwähnten Werkzeuge bieten die Möglichkeit zur kostenfreien Evaluierung (nur zur Information, keine Werbung, keine Affiliate-Links!):

Mural

Browser-basiert, damit optimal für verteilte Teams.
Großer Umfang an verschiedenen Templates. Ebenfalls geeignet als digitales Whiteboard, z.B. für Scrum-Sessions oder Ideation bzw. Design Sprints.
Weitere Informationen unter https://mural.co

Workpath

Umfangreiches Tool zum für unternehmensweites Performance Management mit umfangreichen Tracking- und Auswertungsfunktionen.
Unterstützung & Dokumentation von regelmässigen Abstimmungsgesprächen („Checkins“).
Transparente Darstellung der team- und unternehmensweiten Fortschritte.
Weitere Informationen unter https://workpath.com

Confluence

Ein bekanntes und universelles Wiki zur Dokumentation von Informationen.
Confluence lässt sich durch entsprechende Plugins und Templates flexibel erweitern und auch wunderbar für die Einführung von OKRs nutzen. Zudem bietet Confluence weitere nützliche Features Elemente, um Fragen und Ergebnisse zu dokumentieren, z.B. Decision Logs und Meeting Notes.
Weitere Informationen unter https://www.atlassian.com/de/software/confluence

Timeboxing

Mit “Time timer” als physischer Anzeige der noch verbleibenden Dauer einer Timebox (https://www.amazon.de/Time-Timer-Countdownuhr-Zoll-JAC5008/dp/B000J5OFW0)
Oder als App für iPad (https://apps.apple.com/de/app/time-timer/id332520417).

Stephan Rossbach

Stephan M. Rossbach ist als Scrum Master und Agile Coach seit ca. 2006 in agilen Projekten unterwegs. Die Begeisterung für agile Methoden entstand damals in einem Projekt, das mit Extreme Programing (XP) organisiert wurde.