Scrum stirbt – und wir sind schuld!

Warum agiles Arbeiten dringend Nachwuchs braucht, ihn aber nicht akzeptiert.

Inhaltsverzeichnis

So, oder so ähnlich, lesen sich heute viele Stellenanzeigen zum Job als Agile Coach / Scrum Master:in. Doch genau diese Einstellung macht Scrum-Nachwuchs und Projekte kaputt und langfristig untragbar. Warum das so ist, führe ich in diesem Blog-Artikel aus. Dabei fokussiere ich mich auf 3 Themenbereiche. Zunächst klären wir, warum Junior Scrum Master:innen nur schwer einen Fuß in der agilen Welt fassen können und wie man dieses Problem beheben kann. Danach beschäftigen wir uns damit, warum Junior Scrum Master:innen Benefits und Stärken mitbringen, die ein Unternehmen nutzen sollte und abschließend klären wir, warum Scrum seinen Nachwuchs mehr als dringend braucht und was passiert, wenn es diesen nicht gibt.

I. Warum der Berufseinstieg als Scrum Master:in so schwerfällt

Wenn man sich nach Stellenanzeigen zum (Junior) Scrum Master umschaut, findet man wenig gemeinsame Nenner im Anforderungskatalog der diversen ausgeschriebenen Stellen. Einer dieser wenigen Nenner zieht sich aber durch beinah jede Stellenanzeige wie ein roter Faden: Berufserfahrung.

Und hier kommen wir zu einem klassischen Henne-Ei-Problem. Firmen suchen Scrum Master:innen mit Berufserfahrungen – und Scrum Master:innen ohne Berufserfahrung suchen Firmen in denen sie diese sammeln können, um in Zukunft diese Anforderung erfüllen zu können. Am Ende dieses Problems stehen drei große Verlierer: Firmen, die keine:n Scrum Master:in für ihre Projekte finden und einen Markt umkämpfen, der extrem leer und rar gesät ist und auf der anderen Seite der Nachwuchs, der keine Chance bekommt in die agile Welt und die Rolle als Scrum Master:in hineinzuwachsen. Der dritte Verlierer ist der gesamte agile Arbeitsmarkt. Kein Nachwuchs bedeutet auch mittel- und langfristig kein Nachschub, bei steigender Nachfrage – ein chronischer Mangel an Scrum Master:innen und Agile Coaches setzt sich fest. 

Das Problem wird dadurch gefördert, dass man den Job als Scrum Master:in nicht auf klassischem Wege studieren oder in einer dualen Ausbildung lernen kann. Nun könnte man argumentieren, dass eine Ausbildung oder ein Studium in der IT oder dem Projektmanagement ein sinnvoller Schritt sein könnte – und das mag stimmen. Aber lange nicht jede:r Absolvent:in dieser Bildungsrichtung ist ein:e geeignete:r Kandidat:in oder möchte in den agilen Bereich. Sind wir ganz ehrlich – kaum eine Person wird IT oder Management studieren, mit dem Wunsch Scrum Master:in zu werden. Diese Studiengänge führen meist historisch zu anderen Berufsbildern. Außerdem ersetzt eine formelle Ausbildung nicht die geforderte Berufserfahrung, die man nur organisch im Arbeitsalltag erlangen kann.

Diese Kombination führt dazu, dass häufig Personen auf dem agilen Arbeitsmarkt landen, die mit agil gar nicht so viel zu tun haben. Der:die ehemalige Projektmanager:in? Jetzt Product Owner. 

Der:die ehemalige Teamleiter:in? Jetzt Scrum Master:in. Dieses Relabeling ist allerdings nichts anderes als Sugar-Coating alter Strukturen. Man zieht hier vermeintliche Projekt- und Arbeitserfahrung einer wirklichen agilen Transformation vor.
Die Projektmanagerin mit 5 Jahren Berufserfahrung ist – rein nüchtern betrachtet – auch eine Junior Scrum Masterin ohne Berufserfahrung auf diesem Gebiet.

Was kann man aber nun tun? 

Einerseits gäbe es da natürlich die Öffnung von Vakanzen für Quereinsteiger:innen – aber es ist auch verständlich, wenn Firmen keine Junioren direkt ins kalte Wasser werfen wollen, ohne dass eine der beiden Parteien weiß, wie das Berufsbild des Scrum Masters überhaupt auf die Teamdynamik wirkt.

Aber es eröffnet sich uns noch eine zweite Option: Ausbildungen selbst in die Hand nehmen und über Traineeships, die im agilen Arbeitsalltag eingewoben sind, den Weg für neuen Nachwuchs in der agilen Branche bereiten. 

Durch ein Traineeship und die Begleitung eines erfahrenen Agile Coaches im Arbeitsalltag, kann man effizient und realitätsnah Arbeitsinhalte vermitteln und Erwartungsmanagement in Richtung Trainee und Team betreiben, wie ein zukünftiger Arbeitsmodus aussehen könnte. Gleichzeitig lernt der:die Trainee direkt praxisnahe Best Practices und neben den theoretischen Inhalten des Scrum Guides auch die Anwendung in der Realwirtschaft.

Und wenn alles optimal läuft, kann der:die Trainee am Ende des Traineeships direkt das Team übernehmen, in welchem zuvor hospitiert wurde. Durch das Traineeship haben nämlich Team und Trainee genug Zeit sich aneinander zu gewöhnen und es kann ein fließender Übergang von “Scrum Trainee” zu “Scrum Master” geschaffen werden.

II. Welche Stärken haben Juniors, die ein Senior (vielleicht) nicht mitbringt

Senior Scrum Master:innen haben mehr Erfahrungen und mehr Situationen in ihrer Laufbahn durchlebt – das wird an dieser Stelle niemand bestreiten oder in Frage stellen. Dennoch gibt es einige Fähigkeiten, die ein Junior von Natur mitbringt, die anderen Senior Kolleg:innen vielleicht schon lange vergessen oder verlernt haben.

1. Intrinsische Motivation

Scrum ist speziell. Häufig muss ich meinen Verwandten und Freund:innen erklären, was ich als Scrum Master überhaupt mache – und was meine Existenzberechtigung ist. Sich so sehr mit der Thematik zu beschäftigen, dass sich daraus ein konkreter Berufswunsch formt, zeugt besonders hier von einer selbst getriebenen Motivation. Scrum ist nun einmal nichts, worauf ich in meinem Alltag an der Uni oder in der Schule stoße. Häufig nicht einmal in meinem Beruf.

2. Bedingungslose Lernbereitschaft

Junioren wissen, dass sie lernen müssen. Sie sind nicht nur bereit das Framework und die Theorie täglich zu lernen, sondern auch Menschentypen, Persönlichkeiten, Realwirtschaft, das Unternehmen und die Peers im Unternehmen kennenzulernen sowie den Lernprozess nach rechts und links permanent offenzuhalten.

3. Tunnelblick? Unwahrscheinlich

Wir alle kennen ihn – und besonders für uns als Scrum Master:innen ist er einer unserer größten Feinde: der Tunnelblick. Einer der Gründe, warum unsere Kunden gerne an uns herantreten – irgendwann kommt er doch: Der Tunnelblick des täglichen operativen Geschäftes. Der Tunnelblick ist dabei ein Resultat aus Routine und habitualisiertem Arbeiten. Ein Junior hat weder Routine, noch hat er einen Habitus in seinem Job entwickelt. Während es einem Senior in einer Firma schwerfallen kann, aus der Komfortzone des Tunnelblicks zu entkommen und Dinge von außen zu betrachten, so kann ein Junior genau das tun. Denn er hat noch keine Komfortzone oder gar einen Tunnelblick entwickeln können.

4. Stellt den Status Quo infrage

“Das haben wir immer schon so gemacht.” Die Lieblings Ausrede von Firmen, Angestellten, Managern und Gründern weltweit – und eines der größten Verbrechen an den Innovationswillen. Wer wenn nicht ein Junior, der:die neu in das Berufsbild einsteigt und einen frischen Blick auf diese Dynamiken und Prozesse hat, könnte sie konstruktiv infrage stellen, um Optimierungen anzustoßen?

III. Warum die Firmen und die agile Community den Nachwuchs brauchen – oder Probleme bekommen

Nun könnte man an dieser Stelle sagen “Was interessiert mich das alles, ich habe 3 Jahre Erfahrung, einen tollen Job und einen Haufen Jobangebote – je weniger Leute auf dem Markt sind, desto mehr verdiene ich.”
Ja, könnte man sagen – sollte man aber nicht, weil man vielleicht noch eine Ecke weiter denken muss. Ein paar Implikationen, die ein Mangel an Nachwuchskräften haben könnte, sind bereits am Anfang des Artikels aufgelistet. Schauen wir uns das jedoch genauer an, dann finden wir ganz schnell heraus, warum wir als Seniors ein massives Interesse an einem konstanten Nachschub von qualifiziertem Nachwuchs haben müssen.

1. Die Nachfrage wird immer größer – die Projektqualität muss gewahrt werden

Agil ist keine Modeerscheinung – das ist in den vergangenen Jahren ganz klar geworden. Agil ist gekommen um zu bleiben. Und das ist gut so. Wenn agil nun aber gekommen ist um zu bleiben und sich immer weiter auch in Nicht-IT-Projekten durchsetzt, steigt infolgedessen auch die Nachfrage nach agilen Expert:innen. Was, aber wenn die Zahl der agilen Expert:innen nicht steigt? Dann können zwei Dinge passieren: Entweder agile Arbeitsweisen werden zunehmend verworfen, da die Frameworks personell nicht besetzt werden können. Dadurch rückt agil gegenüber Wasserfall in den Hintergrund und wird zu einer managerialen Randerscheinung. Oder aber – und das ist noch viel schlimmer – die agilen Expert:innen sind so überlastet, dass sie keine Zeit und Kapazitäten mehr haben die Qualität in agilen Projekten zu wahren. Agile Frameworks wie Scrum werden so eine Karikatur ihrer ursprünglichen Idee. Die Qualität von agilen Produkten in den Firmen kann auf diese Weise nicht mehr sichergestellt werden und das Image der Agilität leidet entsprechend.
Es kommt zu einer klassischen Lose-Lose-Situation: Die Firmen haben qualitativ schlechtere Produkte. Und Agilität ein schwächeres Image. Nachteilig für alle Beteiligten.

2. Innovationshemmnis in der agilen Community

Wo immer dieselben Leute, mit immer demselben Wissen über immer dasselbe diskutieren, wird man keine Innovationen und keine Veränderung erzielen können. So wird es auch der agilen Community gehen, wenn sie keinen Neuzuwachs mit neuen Denkmuster, Ideen und Dynamik in ihre Mitte lässt. 

Innovationen in agiler Methodik, Anwendungsweise und dem agilen Arbeitsalltag müssen – wie jede andere Innovation auch – von verschiedenen Menschen mit verschiedenen Hintergründen getrieben und gechallenged werden. Ohne Neuzugänge in der Community wird dies mittel- und langfristig nicht geschehen.

Das wirkt sich wiederum dann auf Firmen aus, wenn sie durch mangelnde Innovation und Ideen ihre bisherigen Methoden irgendwann nicht mehr auf den Prüfstand stellen und von einem Feedback-getriebenen, agilen Unternehmen zu einem lethargischen Konzern werden, der “alles macht wie bisher”. 

3. Agile als Industriestandard passiert nicht mit einer elitären Speerspitze

Ich sagte es schon: “Agil ist gekommen um zu bleiben.” Aber nicht nur das ist der Fall. Agil ist in vielen Bereichen sogar gekommen, um in einem Großteil der Projekte Wasserfallmodelle abzulösen und damit Overhead, Risiken und administrative Monstren aufzulösen. Agil ist in einigen Fällen gekommen, um sich als Industriestandard zu etablieren – da wo es eben passt; das tut es nämlich nicht immer. Doch wir werden agil nicht als Standard etablieren können, wenn Agile Coaches und Facilitatoren eine Randerscheinung sind – sondern erst, wenn sie zum Arbeitsalltag einer jeden Firma gehören.

4. Re-Labeling von alten Strukturen als “agil”

In dem Moment, in dem Unternehmen “agil” machen wollen, aber keine Fachkräfte zur Verfügung stehen, gibt es zwei Möglichkeiten für die Firma. Erstens – nicht agil zu machen. Jetzt ist agil aber hip und im Trend, also will ich trotzdem auf Biegen und Brechen agil auf meine Fahne schreiben. Also greife ich auf Möglichkeit Nummer zwei zurück. Ich benenne meine Teamleiter:innen zu Scrum Master:innen um und Projektmanager:innen sind ab morgen Product Owner. Dann schicke ich sie noch alle auf einen zwei-tägigen Kurs der Scrum Alliance oder Scrum.org und lasse sie einen PSM I / CSM bzw. PSPO I / CSPO machen und Peng – wir sind agil. Und das Beste, meine ehemalige Teamleiterin mit 5 Jahren Erfahrung ist ja jetzt quasi Scrum Masterin mit 5 Jahren Erfahrung – und kann im Prinzip alles machen wie bisher plus ein bisschen Scrum. Das ist ein toller Gedanke – nur leider falsch.

Meine ehemalige Teamleiterin mit 5 Jahren Erfahrung ist eine Scrum Masterin mit 0 Jahren Erfahrung, die aber nicht die Vorteile eines Juniors mitbringt, sondern den Company-Tunnelblick in vielen Fällen beibehält. Sie kann auch nicht weiter das tun, was sie bisher gemacht hat “plus ein bisschen Scrum”, sondern sieht sich mit einem komplett neuen Berufsbild konfrontiert – ohne Einarbeitung, jedoch mit der Erwartungshaltung, die man an eine Scrum Masterin mit 5 Jahren Berufserfahrung stellt.

Das kann weder für das Unternehmen funktionieren, noch für die frisch gebackene Scrum Masterin. Sie sieht sich mit stressigen und unrealistischen Forderungen konfrontiert – und das Unternehmen bleibt hinter den eigenen Erwartungen an Agilität und Qualität in agilen Projekten zurück.

Am Ende dieses Prozesses wird agil als gescheitert angesehen. Man geht zurück zum Wasserfall, die agile Reise hört auf, bevor sie jemals gestartet ist. 

5. Agil als Randerscheinung und “Abstellgleis”

“Scrum ist was für die IT-Nerds und der:die Scrum Master:in ein überflüssiges Berufsbild. Das macht der:die Teamleiter:in einfach nebenbei.” Solche Aussagen sind in der Tat keine Seltenheit. Scrum wird oft nicht verstanden und der Sinn hinter dieser Methodik noch weniger. Das agile Arbeiten wird als Randerscheinung der IT-Branche wahrgenommen, ohne die Potenziale zu erkennen, die auch außerhalb der IT existieren. In dem Moment, in dem uns Junior Scrum Master:innen fehlen, um Scrum über die IT hinaus zu etablieren und breites Interesse für agile Frameworks in Unternehmen zu fördern und zu promoten, gerät Scrum immer weiter auf das Abstellgleis. Der:die Scrum Master:in wird zu einer Position, ohne perspektivische Entwicklung, weil in der Wahrnehmung Scrum nicht Teil der normalen operativen Tätigkeiten des Unternehmens ist, sondern eine sonderbare Randerscheinung in der IT. Doch Scrum und agile Unternehmensstrukturen zu etablieren funktioniert langfristig nur mit Personen, die aus dem agilen Leadership kommen und dessen Werte unternehmensweit vorleben und promoten.

Dieser Umschwung ist aber an die Bedingung geknüpft, dass agile Arbeitsweisen mittel- und langfristig konstanten Nachwuchs bekommen. Nachwuchs, der weiß, wie, wann und wo man agile Frameworks sinnvoll innerhalb und außerhalb der IT einsetzt und wie man Unternehmen und Teams damit helfen kann.

V. Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen:
Wir brauchen Nachwuchs – und Möglichkeiten für diesen Nachwuchs, direkt in die agile Welt einzutauchen. Traineeships, Quereinstiege und der Aufbruch starrer Anforderungskataloge sind ein gangbarer Weg, der die agile Community und Unternehmen eine agile Zukunft sichern könnte.

Und nun noch einmal in eigener Sache:
Genau diese Gründe waren Anfang des Jahres für mich die Motivation mich mit dem Thema Traineeship zu beschäftigen und das “Agile Excellence Program” zu entwickeln. Gemeinsam mit der Agile Ants GmbH haben wir diese Idee dann institutionalisiert und bilden seitdem Trainees bei uns aus. Und das sehr erfolgreich – sogar so erfolgreich, dass einige Mitbewerber bereits auf diesen Zug mit aufgesprungen sind – und das ist gut so. Warum? Siehe oben 😉 . Diese Traineeprogramme zeigen eine Sache nämlich ganz besonders: Die Lösungsansätze und Probleme in diesem Artikel sind keine Fiktion, sondern harte Fakten und die agile Realität.