Scrum stirbt - und wir sind schuld!

III. Warum die Firmen und die agile Community den Nachwuchs brauchen – oder Probleme bekommen

Nun könnte man an dieser Stelle sagen “Was interessiert mich das alles, ich habe 3 Jahre Erfahrung, einen tollen Job und einen Haufen Jobangebote – je weniger Leute auf dem Markt sind, desto mehr verdiene ich.”
Ja, könnte man sagen – sollte man aber nicht, weil man vielleicht noch eine Ecke weiter denken muss. Ein paar Implikationen, die ein Mangel an Nachwuchskräften haben könnte, sind bereits am Anfang des Artikels aufgelistet. Schauen wir uns das jedoch genauer an, dann finden wir ganz schnell heraus, warum wir als Seniors ein massives Interesse an einem konstanten Nachschub von qualifiziertem Nachwuchs haben müssen.

1. Die Nachfrage wird immer größer – die Projektqualität muss gewahrt werden

Agil ist keine Modeerscheinung – das ist in den vergangenen Jahren ganz klar geworden. Agil ist gekommen um zu bleiben. Und das ist gut so. Wenn agil nun aber gekommen ist um zu bleiben und sich immer weiter auch in Nicht-IT-Projekten durchsetzt, steigt infolgedessen auch die Nachfrage nach agilen Expert:innen. Was, aber wenn die Zahl der agilen Expert:innen nicht steigt? Dann können zwei Dinge passieren: Entweder agile Arbeitsweisen werden zunehmend verworfen, da die Frameworks personell nicht besetzt werden können. Dadurch rückt agil gegenüber Wasserfall in den Hintergrund und wird zu einer managerialen Randerscheinung. Oder aber – und das ist noch viel schlimmer – die agilen Expert:innen sind so überlastet, dass sie keine Zeit und Kapazitäten mehr haben die Qualität in agilen Projekten zu wahren. Agile Frameworks wie Scrum werden so eine Karikatur ihrer ursprünglichen Idee. Die Qualität von agilen Produkten in den Firmen kann auf diese Weise nicht mehr sichergestellt werden und das Image der Agilität leidet entsprechend.
Es kommt zu einer klassischen Lose-Lose-Situation: Die Firmen haben qualitativ schlechtere Produkte. Und Agilität ein schwächeres Image. Nachteilig für alle Beteiligten.

2. Innovationshemmnis in der agilen Community

Wo immer dieselben Leute, mit immer demselben Wissen über immer dasselbe diskutieren, wird man keine Innovationen und keine Veränderung erzielen können. So wird es auch der agilen Community gehen, wenn sie keinen Neuzuwachs mit neuen Denkmuster, Ideen und Dynamik in ihre Mitte lässt. 

Innovationen in agiler Methodik, Anwendungsweise und dem agilen Arbeitsalltag müssen – wie jede andere Innovation auch – von verschiedenen Menschen mit verschiedenen Hintergründen getrieben und gechallenged werden. Ohne Neuzugänge in der Community wird dies mittel- und langfristig nicht geschehen.

Das wirkt sich wiederum dann auf Firmen aus, wenn sie durch mangelnde Innovation und Ideen ihre bisherigen Methoden irgendwann nicht mehr auf den Prüfstand stellen und von einem Feedback-getriebenen, agilen Unternehmen zu einem lethargischen Konzern werden, der “alles macht wie bisher”. 

3. Agile als Industriestandard passiert nicht mit einer elitären Speerspitze

Ich sagte es schon: “Agil ist gekommen um zu bleiben.” Aber nicht nur das ist der Fall. Agil ist in vielen Bereichen sogar gekommen, um in einem Großteil der Projekte Wasserfallmodelle abzulösen und damit Overhead, Risiken und administrative Monstren aufzulösen. Agil ist in einigen Fällen gekommen, um sich als Industriestandard zu etablieren – da wo es eben passt; das tut es nämlich nicht immer. Doch wir werden agil nicht als Standard etablieren können, wenn Agile Coaches und Facilitatoren eine Randerscheinung sind – sondern erst, wenn sie zum Arbeitsalltag einer jeden Firma gehören.

4. Re-Labeling von alten Strukturen als “agil”

In dem Moment, in dem Unternehmen “agil” machen wollen, aber keine Fachkräfte zur Verfügung stehen, gibt es zwei Möglichkeiten für die Firma. Erstens – nicht agil zu machen. Jetzt ist agil aber hip und im Trend, also will ich trotzdem auf Biegen und Brechen agil auf meine Fahne schreiben. Also greife ich auf Möglichkeit Nummer zwei zurück. Ich benenne meine Teamleiter:innen zu Scrum Master:innen um und Projektmanager:innen sind ab morgen Product Owner. Dann schicke ich sie noch alle auf einen zwei-tägigen Kurs der Scrum Alliance oder Scrum.org und lasse sie einen PSM I / CSM bzw. PSPO I / CSPO machen und Peng – wir sind agil. Und das Beste, meine ehemalige Teamleiterin mit 5 Jahren Erfahrung ist ja jetzt quasi Scrum Masterin mit 5 Jahren Erfahrung – und kann im Prinzip alles machen wie bisher plus ein bisschen Scrum. Das ist ein toller Gedanke – nur leider falsch.

Meine ehemalige Teamleiterin mit 5 Jahren Erfahrung ist eine Scrum Masterin mit 0 Jahren Erfahrung, die aber nicht die Vorteile eines Juniors mitbringt, sondern den Company-Tunnelblick in vielen Fällen beibehält. Sie kann auch nicht weiter das tun, was sie bisher gemacht hat “plus ein bisschen Scrum”, sondern sieht sich mit einem komplett neuen Berufsbild konfrontiert – ohne Einarbeitung, jedoch mit der Erwartungshaltung, die man an eine Scrum Masterin mit 5 Jahren Berufserfahrung stellt.

Das kann weder für das Unternehmen funktionieren, noch für die frisch gebackene Scrum Masterin. Sie sieht sich mit stressigen und unrealistischen Forderungen konfrontiert – und das Unternehmen bleibt hinter den eigenen Erwartungen an Agilität und Qualität in agilen Projekten zurück.

Am Ende dieses Prozesses wird agil als gescheitert angesehen. Man geht zurück zum Wasserfall, die agile Reise hört auf, bevor sie jemals gestartet ist. 

5. Agil als Randerscheinung und “Abstellgleis”

“Scrum ist was für die IT-Nerds und der:die Scrum Master:in ein überflüssiges Berufsbild. Das macht der:die Teamleiter:in einfach nebenbei.” Solche Aussagen sind in der Tat keine Seltenheit. Scrum wird oft nicht verstanden und der Sinn hinter dieser Methodik noch weniger. Das agile Arbeiten wird als Randerscheinung der IT-Branche wahrgenommen, ohne die Potenziale zu erkennen, die auch außerhalb der IT existieren. In dem Moment, in dem uns Junior Scrum Master:innen fehlen, um Scrum über die IT hinaus zu etablieren und breites Interesse für agile Frameworks in Unternehmen zu fördern und zu promoten, gerät Scrum immer weiter auf das Abstellgleis. Der:die Scrum Master:in wird zu einer Position, ohne perspektivische Entwicklung, weil in der Wahrnehmung Scrum nicht Teil der normalen operativen Tätigkeiten des Unternehmens ist, sondern eine sonderbare Randerscheinung in der IT. Doch Scrum und agile Unternehmensstrukturen zu etablieren funktioniert langfristig nur mit Personen, die aus dem agilen Leadership kommen und dessen Werte unternehmensweit vorleben und promoten.

Dieser Umschwung ist aber an die Bedingung geknüpft, dass agile Arbeitsweisen mittel- und langfristig konstanten Nachwuchs bekommen. Nachwuchs, der weiß, wie, wann und wo man agile Frameworks sinnvoll innerhalb und außerhalb der IT einsetzt und wie man Unternehmen und Teams damit helfen kann.