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Hands-on-Mentality vs. pragmatisches Beobachten

Inhaltsverzeichnis

Unsere letzte Intervision beschäftigte sich mit den widersprüchlichen Anforderungen, die häufig an Scrum Master:innen oder Agile Coaches gestellt werden. Von Unternehmen – genauer: dem meist nicht so agilen Management – wird sich jemand mit Hands-on-Mentality für diese Stellen gewünscht, eine Person mit echten Macher:innen-Qualitäten. 

Hands_on_Mentality

Velocity erhöhen und Flow optimieren

Die Angst, sich teure Spezialist:innen ins Haus zu holen, die bloß reden oder gute Ratschläge geben können, scheint tief in den Chefetagen verwurzelt zu sein. Daher auch die Aufforderungen, endlich mal die Velocity zu erhöhen oder den Flow zu optimieren. Gewiss gehört beides – zumindest in gewisser Hinsicht – zum Aufgaben- bzw. Verantwortungsbereich von Scrum Master:innen und Kanban-Facilitator:innen. Doch anders als bei der Bearbeitung unbelebter Objekte – wie z.B. Schreiner:innen, die Nägel ins Holz schlagen – können Agilist:innen ihre Wirkung nicht so unmittelbar entfalten. Auf die Velocity oder den Flow eines Teams kann nur sehr vermittelt, d.h. über Umwege eingewirkt werden. Agile Coaches können nur ein Bewusstsein für Impediments schaffen und im Idealfall den Willen zur kontinuierlichen (Selbst-)Verbesserung stärken. Die tatsächliche Umsetzung bzw. konkrete Verwirklichung liegt beim Team, dem entsprechenden Bereich oder auch dem ganzen Unternehmen. Um positiv auf die dafür notwendige Fähigkeit zur Selbstorganisation einzuwirken, bedarf es aber gerade keiner Hands-on-Mentality. Diese steht dem Erfolg der agilen Unternehmensberatung sogar im Wege. 

Mehr Distanz, mehr Durchblick

Es ist gerade eine gewisse emotionale und organisatorische Distanz, die es der Rolle des Agile Coaches erlaubt, Probleme und Potentiale besonders klar zu sehen. Gerade weil die Tyranny of the Urgent, die viele Unternehmen und Manager:innen an- bzw. vor sich her treibt, nicht zu ihrer eigenen Sache gemacht wird, können Freiräume und alternative Routen  erkannt werden. Ähnliches dürfte wohl auch für die Vermittlungstätigkeit in zwischenmenschlichen oder strukturellen Konflikten gelten. Selbsternannten  Macher:innen und Praktiker:innen fällt es häufig schwer, einen festen Standpunkt als aufmerksame und einfühlsame Beobachter:innen einzunehmen. Dieser Umstand dürfte häufig sowohl mit der eigenen und/oder individuellen Bedürfnisstruktur (z. B. dem Bedürfnis anderen zu helfen), als auch mit den spezifischen Rollenerwartungen (z. B. Scrum Master:in als Impediment Remover), zu tun haben. Hierin liegt wohl auch ein Grund für die Berufskrankheit des Burnouts.

An diesem Punkt in der Diskussion stellt sich die Intervisionsgruppe die Frage, was die bisherigen Überlegungen für uns als selbsternannte agile und methodische Pragmatiker:innen bedeutet. Es entfaltet sich eine Grundsatzdebatte. Was bedeutet es für uns, bei Kund:innen „anzupacken“ und „gemeinsam zu gestalten“? Nachdem zahlreiche praktische Szenarien aus unterschiedlichen Projekten durchgespielt worden sind, wurde folgender Leitsatz festgehalten: Wir MACHEN Transparenz.

Transparenz fördern und Veränderungen anstoßen 

Natürlich dürfen Scrum Master:innen und Kanban-Facilitator:innen nicht in ihrer reflexiven Haltung verweilen. Sie müssen ihre Erfahrungen, ihre Erkenntnisse und ihr Wissen permanent transparent machen, d. h. kommunizieren und visualisieren. Dadurch (Leading by Example) wecken sie im gesamten Team oder gar der gesamten Organisation das Bedürfnis nach mehr Transparenz. Je weiter man davon abweicht, Transparenz zu schaffen,desto geringer wird auch der praktische Einfluss. 

Die Lösungskompetenz liegt beim Team

Gute Agile Coaches können gewiss den Willen, Probleme anzugehen und zu lösen, fördern. Aber am Ende des Tages liegt die Lösungskompetenz und die Verantwortlichkeit nicht bei ihr*ihm. Bleibt die Eigeninitiative der unmittelbar Betroffenen aus, bleibt das Problem weiter bestehen. In solchen Situationen erfahren sich – vor allem junge – Scrum Master:innen und Kanban-Facilitator:innen häufig als ohnmächtig. Darin dürfte wohl ein weiterer Grund für die häufige Burnout-Erkrankung liegen. Doch die Lösung für dieses Problem besteht nicht darin, möglichst viel für andere zu tun, damit wenigstens irgendwas vorangeht. Da wird man ganz schnell vom Servant Leader zum Butler, fasst ein Kollege zusammen. Als agile Pragmatiker:innen ist es doch gerade nicht unsere Aufgabe, jeden Wunsch von den Lippen unserer Kund:innen abzulesen. Auch das dreckige Geschirr müssen sie bei uns selbst abspülen, erklärt er weiter. Das einzige was wir machen, ist den Dreck unter dem Teppich hervorkehren.

Was unseren agilen Pragmatismus also auszeichnet – so könnte man unsere Diskussion zusammenfassen – ist folgendes: Wir machen unsere:n Kund:innen mit agilen Methoden selbst zu Praktiker:innen, Macher:innen und fördern somit eine Hands-on-Kultur

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